2023-05-10 14:56:27
Jasmine
HR男女｜你陪人才成长，我陪你成长
BHR干货集锦
嘉宾介绍
Jasmine 吴女士
吴女士于2015年加入法国液化空气（中国）投资有限公司，担任大中华区人力资源副总裁，负责全面的人力资源管理和领导工作。
作为资深职业经理人，她了解并实践人才战略帮助企业获得业务成功和持久发展，她的人力资源见解包括企业并购，变革管理，员工吸引与保留，人才管理与领导力发展，人力资源信息系统，员工敬业与劳动关系，以及HR如何对业务提供真正的价值。她以创新、领导力和实践的个人风格带领团队并取得显著成果，她领导的团队曾经多次获得人力资源领域的各种单项和综合奖项。她的文章和观点曾被中欧国际工商学院官方微信多次采纳。
曾担任西门子基础设施与城市业务领域东北亚区人力资源总监，西门子中国华东区人力资源负责人、中低压集团HRBP、西门子医学诊断人力资源总监（中国/韩国）；固特异轮胎担任亚太区人力资源总监-人才管理与领导力发展；贺利氏古莎人力资源总监。曾参加美国密歇根大学罗斯商学院全球人力资源高管课程，有中欧国际工商学院EMBA学位，国际法学硕士学位，中国律师资格，，RBL特约评论员，职业导师和教练。
多次被引用文章：“经济下行期，企业该如何制定人力资源战略”、“成功的领导者，他自燃，还能将你点燃”、“掌握这个口诀，让裁员不再痛”、“花样HR”、“企业文化的构建”
交流主题：HRBP的价值创造
1、人力资源业务伙伴的定位
2、人力资源业务伙伴的价值轮
3、人力资源业务伙伴的进阶论
4、人力资源业务伙伴的未来
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今天很高兴和朋友们在此相会，探讨人力资源业务伙伴的价值创造话题。我的基本情况跟大家介绍一下，我自称为厚积薄发成长转型的人力资源从业者，大学毕业在普通人觉得非常神秘的单位做文职工作做了几年，就是大家在以前非常流行的电视剧“暗算”柳云龙饰演的安在天、“潜伏”里的余则成、以及最新谍战剧”“麻雀”里的李易锋那样的，由于家庭原因很快转行到了地方，顺利地进了外企，接着从事人力资源工作，一路走来，经过一家咨询行业的私企，四家外企贺利氏、西门子、固特异和现在的500强公司，前两家都分别做了蛮长时间的，所以曾说自己情系情德企15年。都是500强的大公司，从普通的招聘和员工关系开始做起，到副经理、经理、总监、东北亚、亚太区，到现在的大公司大中华区HR VP。业余时间翻译过几本美国的畅销书，读过几天书，业余时间喜欢读书和遐想。
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人力资源业务伙伴的定位
我以前做过BP，然后是Director，现在是VP，那么我对这个题目还是有发言权和心得体会的。BP，我曾经问过业务部门的普通白领员工和刚进公司一两年的管理培训生MT，好多人连BP两个字母代表什么意思都搞不清楚，还有说Business president, Busy partner的，（忙碌的伙伴，倒是蛮贴切的，哈哈），可见BP在公司内部的定位还不清晰，而定位呢，按照撰写定位一书的营销大师艾里斯和杰克特劳特的说法，又是一起商业行为成功的基础， 所以要发挥价值，首先要搞清楚定位，即HR BP是干什么的。然后，我们来看看业务伙伴的价值轮，这是我自己总结的BP不可或缺的商业或者对于企业的价值，然后是BP伙伴的进阶论，最后谈到BP伙伴的未来如何。
HR的三支柱模型说了20年，做了10几年，大家都应该耳熟能详了，大公司里三支柱的配备几乎是必须的，小公司里则不需要这么健全，往往一人多职、能者多劳。
人力资源SSC是运营中心，把日常工作中七七八八的薪酬、福利、社保、档案、入离职、员工帮助中心Help Desk事情处理好。
COE是专家中心，专注于薪酬、人力管理与领导力发展、培训、员工关系、招聘，我看到过把招聘放到SSC的，还有把HRIS就是人力资源系统管理归于SSC或者C&B的，这都没关系，叫什么并不重要，关键是你怎么定位。
三支柱的最后一根柱子就是BP人力资源业务伙伴，用一句话来定义BP，我的理解是：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。
用几个比喻来形容三支柱的作用， SSC是保健因素，让员工没有不满，最像管家，低端的叫保姆，高端的叫做英国管家，唐顿庄园里那样的，对于企业，SSC是精确、高效的代名词。 COE是激励因素，让员工吃饱穿暖以后，还要有精神追求，有培训、发展、好的薪酬政策、绩效管理循环、敬业度等。对于企业，COE是专家的代名词，问诊、抓药、养生。 BP是激励因素，是确保员工和企业的保健因素得到满足，同时，精神追求得到发展和引导，对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。篮球中的自由人。而Director则是三者的结合了。
市场上很多HRD或者VP是从BP这个职业路径发展而来的，没有做过准确的调查，大致的调查还是做过的，一般而言，10个Director或者VP里面，7、8个是做过BP的。他/她们前期大多做过其他岗位，如招聘转培训、人才管理等等，是单转多、成长成熟起来的。 有一点需要提出的是，HR Director总监这个词有两个含义，一是指岗位Position，即从事全面管理的人力资源总监，包括COE、SSC、BP等，是我们通常所说的总监。二是指职级Grade，即专家HR职能的总监，如薪酬总监、人才管理总监等，代表他或她的水平和作用达到了这个段位。
我身边一些小朋友，也是很优秀的HR伙伴，就经常跟我说：“等我不做这家公司了，我就去一家小点的外企或者民企，做HRD”。我想说，这个志向是很好的， 要做到是要努力的，值得努力。选择职业也要看职业的发展大势，根据一些机构的调查，未来10年最不容易被机器替换掉的职业是与人的个性、心理紧密相关的职业，所以，HR这个职业大有可为。
用什么来形容BP呢？我想把BP比喻为钢琴师，他可以独奏，也可以合奏，HR BP也是这样。 钢琴作为花样乐器，在交响乐团中是肯定不会被淹没的，只会突出。HR BP也是这样，BP的头衔是耀眼的，BP的手法是有棱角的。 当钢琴师在舞台上的时候，所有的乐器都围绕他演奏，他就是中枢神经。
一支完整的交响乐团，有优秀的指挥、弦乐组、铜管组、木管组、打击乐组和色彩乐器组等等，那么引用到人力资源领域，Director就是指挥，管乐、弦乐、打击乐作为COE、SSC和运营各司其职，而BP就是钢琴家。
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人力资源业务伙伴的价值轮
那么，BP如何创造价值呢？根据我的经验和总结，把BP不可或缺的价值创造归纳为以下五个方面：
一、 业务敏感度
二、 战略分析和变革转型
三、 人才管理和发展
四、 整合和协调内部人力资源
五、 项目管理
一：业务敏感度
不了解业务的基本面，就没办法做好BP。我刚做IC的时候，不了解其中一个智能电网这块全球新兴BU的具体业务，那么我就争取尽量多的跟业务经理泡在一起，他们开会我也参加并争取尽快汲取基本而广泛的业务知识。以前做诊断的时候，主动要求跟销售一起出差，一起拜访客户，一起去见当时的上海市卫生局局长，而到医院里面也必先看设备的品牌。只有了解了业务，才能制定出合适的HR方案，比如诊断的销售奖金制度，设备看着大，其实不挣多少钱，关键是试剂，试剂的消耗量是非常大的，毛利也是很可观的，而且在销售过程中还会出现捆绑销售，即卖了仪器再签订2到3年的单子，承诺买多少试剂，那么，什么时候确认销售收入，怎么算，如果退货怎么算，要搞得非常清楚，才不会被忽悠吧。
当来到新公司的时候，第一站就是去离开鄂尔多斯很远的沙漠地区，业务非常重要，人员非常精炼也就不过20多人，员工不安心工作，去之前你不会觉得体会有多深，心想旁边还是沙漠旅游区呢，浪漫？一点都不浪漫，去呆了两天就灰头土脸的，怎么让员工心甘情愿地在那里工作呢？只有了解了业务，了解了人性，才能给出特定的解读方案。另外，我一个做医疗的朋友，原来做口腔这一块的，不懂另一块医疗器械和耗材业务，至于哪一块不方便这里讲了，死磕医书三个月，才敢让资深猎头介绍去面试！所以说，你只有非常努力，才能看起来毫不费力。
有朋友问了，有一种HR，只喜欢跑前跑后有用吗，有的，但是纯粹靠关系的HR是走不长久的，关系型HR，建议慎重换公司，在A公司如鱼得水，到了B公司很可能水土不服，被冲上沙滩晾着。
二：战略分析和变革转型
我这里用了BSC平衡记分卡的概念，从财务、客户、运营与流程、学习与成长四个角度来分析HR如何做好战略分析和变革转型。
要做好BP，战略分析的功底是必备技，犹如好汽车必须要有好的发动机，BP要能够读懂业务的数据和财务报表中的业务信息，基本的三张表要会读，资产负责表，损益表和现金流量表。当你看到公司的营业外收入很大的时候，你心中的疑问是什么？ 比如说，据称前两年IPHONE的整体成本1100元，在中国市场的售价最低也要5000多元，毛利率400%，那么，我们能用毛利率去考核销售业绩吗？ 再考虑一下，如果销售员的销售收入达到了目标，但毛利率低了1个点，怎么考核？
常规的术语要懂，ROI投资回报率， EBIT税前息前利润，还有换位业务角度的数据分析，HR角度的数据分析和老板所要的数据分析角度是一样的吗，如果老板问你：业务增长3%，人工成本增长10%，那么人工成本的增长对于业务有什么帮助，你怎么回答？
人才成本率=薪酬总额除以销售总额，市场均值是13%，各行业又各有不同。再比如，人均创收和人均利润两者要结合起来看。
讲了很多基本的和HR有关的财务数据，它们助力HR包括HR BP从公司战略角度理解企业的经营目标，从业务战略角度理解业务的发展目标，再将其转变为人力资源战略，制定计划去执行。这些都是“硬件”。下面我们来说一个这些“硬件”实施过程中关键的一个“软件”即变革管理。 不管业务部门规模如何，在这飞速发展、日新月异的互联网+和+互联网时代，没有做过业务战略分析和变革的公司，打着灯笼都难找。 BP要学会变革管理的大小工具，在工作中不断实践。
三： 人才管理和发展
有几类人才要特别引起关注：
（一）、全球高潜力人才：总部都关注的人，你敢不关注？说不定过5年、10年他变你老板了呢。
（二）、本地高潜力人才：能够承担本地更高职务、更大范围责任的人才。
（三）、管理培训生MT：明天的太阳，很快就要升起了。
（四）、技术专家人才：技术创新是企业永续经营和发展的核心，技术人才，BP值得关注，技术人才一般分几个级别。
（五）、多样化人才：女生、HR中的男生、在公司不同年限的人才（内、外）、少数民族等等。
这里还要注意区分： 关键岗位 VS 关键人才，保持动态的跟进和更新。在关键岗位上的不一定是关键人才，关键人才也不一定都放在了关键岗位上。
四： 整合和协调内部人力资源
BP要防止狭窄思维，非要按照本BU甚至本BP的意愿行事，而放弃了整体性，失去了全局观。这个时候真的要提醒，要注意团结同志啊！
最常见的场景是这样的： 各种指标的分配下达，各个业务之间的BP相比的指标多少，高潜人才，股票期权分配， 招聘任务完不成时的苦恼，或者LEAD TIME太长产生的问题；还比如，要做新的BU人才管理发展项目，自己想的和COE想的不一样；员工关系的处理，员工关系经理负责到哪个程度，BP负责到哪个程度；如此等等，都需要BP聪明、智慧地处理。
五： 项目管理
大家知道项目管理最大的价值在哪里吗？ 项目管理给了一个绝佳的机会，让HR找到业务的痛点、难点，定好目标以后，理直气壮地要钱、要人、要资源，走出舒适区，开辟新天地，和业务一起，提供让他们眼前一亮的新的或整合的解决方案，直接产生人才价值和业务价值。 突出的项目管理成果很有可能成为BP进阶的捷径，为什么？因为他不仅做了很棒的事情，而且让大家从管理层到员工都能看到他做了很棒的事情，这是成绩、成长和曝光兼得的好事。
举个例子，有一个业务集团存在着一个突出的痛点和难点：跨不同BU的看不懂看不上，强调不同和独特性，销售额大的看不起小的，小的看不起利润率低的，总之，都觉得自己很特殊。
目标：就是把人才盘到一个碗里来。
钱：约30万
人：0.5个内部HR，0.2个业务经理，0.5个独立顾问，这是从项目立项到主题任务完成为期3个月准备时间中相关人员投入的时间成本。所有讨论的案例全部由HR自己和业务部门一起搭炉灶开火做饭做起来。
资源：动员高管团队参与担当导师和顾问，让他们体会到这个项目能够带给公司和人才的价值。
结果是开辟了新天地：解决痛点，痛点变成了切切实实的机会，直接指导了接下来两到三年的继任者计划。
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人力资源伙伴的进阶论
BP要进阶，首先要证明自己的价值：达成任务、证明潜力。
BP的价值可以通过以下方面来体现。所有的一切，都是可以量化的。
（一）、常规关键KPI的实现：这个很多了，离职率、
（二）、领导力、继任者的板凳深度和潜力人才发展：
（三）、BU文化的健康度和适合度，包括变革管理： 有些虚，有些实，虚虚实实，其实BP要做好很难，要做起来很容易。
初级：吃吃喝喝，混个脸熟，遇事趟过去就行了。
中级：左右逢源，做对BU老板最好的事。
高级：综合协调好各种资源，不唯关系，不唯流程，做对组织最好的事。
BP要进阶并不是只有华山一条路，往全面管理的D方向升迁，也可以往COE的方向进阶，成为某一领域的专家，这方面的优秀例子我也看到过不少。那么，对于想要发展成Director总监的伙伴们，赶紧发展以下的能力：
· 战略观，这点毋庸置疑，好理解。
· 全局观，对这个业务好的对那个业务不一定对，把握平衡标准就显得很重要的。
· 中高段位的领导力，将心注入。这是另外一个题目，今天不在赘述。
· 沟通力，在高层面前呈现自己的能力，以前更多面对BU GM，现在要面对CEO, CFO，怎么说话、举止、做人、做事都不一样了。
这里举例来说明BP怎样度过有意义的一天： 早上： BU战略研讨会，我要做人力资源战略的分析、讨论和整合。 中午： 和业务部门经理午餐， 边吃边了解问问明年要做一个从来没有做过的新产品，如何做。 下午： 1、和COE招聘经理开会，看看这个月的招聘进度，准备摩肩擦掌，面试高级总监岗位的候选人。 2、准备人才盘点和继任者管理的资料 3、和业务部门人才谈话。大家不用照搬，也不可能每天开战略会，这里列举的是BP最重要的工作中的一个缩影，记住要把时间在全局性工作和细节性工作、做人和做事、跨部门和本部门之间分配好。
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人力资源伙伴的未来
我们都对拉姆查兰和戴维尤里奇两位大师在2014年的“华山论剑”记忆犹新，当时拉姆查兰说要分拆人力资源部，把人力资源行政类事务归到财务部，把人力资源领导力和组织直接归属CEO领导，当时人力资源界的伙伴们都震动了，人力资源管理大师戴维尤里奇教授为此和他展开了卓有趣味的隔空对话和辩论。我是尤里奇大师的粉丝，也是他的理论的积极实践者，曾经就他们的争论写过一篇文章《两位老爷的”华山论剑“》。今天，我则要分享查兰大师的新观点。
2015年，拉姆查兰的论调有明显的改变，他提出来一个新的观点“人才由于战略”People Before Strategy，CEO应该像对待CFO那样对待CHRO（首席人力资源官），给他们机会和支持。同时，人力资源应该向CEO和公司提供三个关键价值：预测结果、诊断问题、制订行动方案以增值，我非常认同这样的价值定位。
随着自动化程度的增加，AI, VR, RR的运用，未来的职业领域中最有可能保留的是富有创造力的复杂职业。 未来20年可能消失的职业：旅行社代理人，呼叫中心操作员，普通讲师，普通法律顾问，采矿工，公路巡检员，出租车司机，接线员，普通记者，图书管理员，银行业务员。 与人的职场定位和能力发展有关的职业是不会消失的，与企业发展相关的职业是不会消失的，向外探索多人合作的方式，向内安抚激励人的内心，有多人的地方就有HR存在的价值和理由。HR职业在互联网+和即将到来的人工智能时代将会散发出它独特的光芒。最后用我很喜欢的一位加拿大女作家爱丽丝门罗的话结束今天的分享：人与人之间相互友善，相互和谐的时刻是值得珍惜的，即使早晚我们必须分离。无论发生什么都欣然接受。一切都是礼物。我们给予，我们接受。
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